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Externalisation au Maroc - Les intérêts de la zone euromed sont convergents

EN travaillant ensemble, et en s’appuyant sur les forces de chacun, nous pouvons continuer à créer de la richesse dans nos entreprises sur les deux rives en commençant par les PME, fer de lance de toute croissance pérenne au Maghreb.

Les intérêts de l’Europe et du Maghreb sont convergents et pour développer une région riche, stable et de partage, il faut un esprit de loyauté et de deal gagnant–gagnant, et non pas d’assistanat, pour plus de performance globale. Osons rêver grand, l’Euromed doit être une réalité, par et pour les acteurs économiques et la société civile des deux rives.

Mais sans communication ad-hoc préalable, les malentendus et les quiproquos restent de mise sur les deux rives au détriment de l’intérêt de tous.

· La déferlante de la Chine

Avant d’aller plus loin, essayons d’abord de circonscrire la définition de l’offshoring. Pour le Maroc, l’investissement direct étranger européen est inscrit dans une démarche d’externalisation offshore et non pas de délocalisation avec sa connotation négative «déshabiller Paul pour habiller Jacques».

Investir pour un Européen au Maroc, c’est renforcer l’axe euroméditerranéen, en mettant en avant la complémentation directe de cet ensemble économique qui souffre de la concurrence «déloyale» de la Chine. Le Maroc dispose d’un arsenal juridique, social et fiscal moderne. Sur le plan social, le Maroc vient d’adopter un nouveau code du travail et a signé les accords internationaux qui interdisent le travail des enfants.

Un exemple simple en est une bonne illustration: la fermeture de l’usine de tissage à Roanne (France), externalisée outre-Méditerranée au Maroc, permet de maintenir à Lille l’entité de fabrication de filature.

· Pas de néocolonialisme

Sédentariser les partenaires du Sud par une création de richesses sur place a mécaniquement un effet à terme pour réduire l’émigration illégale et renforcer une économie cliente de l’Europe.

D’abord, arrêtons de croire au Maroc que la panne de croissance de nos entreprises est une fatalité. Elle a d’abord un effet endogène, l’entêtement de nos dirigeants d’entreprises à refuser de voir la mondialisation comme une réalité et une opportunité pour accélérer leur mise à niveau et par là même leur performance. Elle a ensuite un effet exogène, celui du Tsunami sur l’économie euroméditerranéenne de la concurrence déloyale et de la politique de croissance effrénée et irrésistiblement expansionniste de l’Asie en général et de la Chine en particulier.

Il faut donc renforcer l’axe euroméditerranéen vis-à-vis de la Chine qui se présente actuellement ouvertement comme l’Usine du Monde. Les prédictions de l’écrivain Alain Peyrefitte, dans son livre «Quand la chine s’éveillera, le monde tremblera», se conjuguent aujourd’hui au singulier.

Nous avons une parade modeste, mais encore efficace, consistant pour l’Europe à s’adresser aux pays de la rive du sud de la Méditerranée pour trouver ensemble une réponse à cette déferlante. L’externalisation offshore est une décision de gestion, mais aussi une décision politique dans le village planétaire.

Les multinationales ne font pas de l’externalisation offshore stricto sensu souvent, mais plutôt mettent un pied dans un nouveau marché à potentiel et élargissent leurs parts de marché pour plus de dimension internationale.

Ces entreprises arrivent avec des valeurs, une charte groupe. Elles sont souvent structurantes pour le tissu local. Elles tirent vers le haut le management des ressources humaines. Elles respectent les lois en vigueur et accordent des avantages sociaux qui ne le sont plus en Europe (on peut citer la retraite complémentaire.)

Là aussi, externalisation «offshore» ne doit pas signifier néocolonialisme, mais création de valeur ajoutée partagée et un accompagnement structurant pour sortir les PME de l’informel (trois millions d’entreprises recensées au Maroc). Par la pression du donneur d’ordres sur son fournisseur, notamment opérant dans l’informel, la PME se dote d’une vision, accepte d’investir et comprend par l’expérimentation que transparence rime avec performance globale. Eurest Maroc est un exemple frappant de réussite: une richesse partagée avec les différentes parties prenantes. En 2003, cette société a été primée numéro un dans le groupe Compass sur le plan du climat social.

Elle a accompagné ses fournisseurs essentiellement les TPE à intégrer l’hygiène alimentaire dans leurs démarches, à financer parfois leur BFR.
La récompense est là. Les TPE sont devenues des PME modernes et Eurest a des partenaires forts pour plus de performance pour tous.

Tout cela n’est possible que si la confiance est installée entre ces deux mondes. Sans cela rien n’est possible.

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Réussir l’externalisation offshore

Faire de l’externalisation offshore est un acte de gestion important qui, sans préparation méticuleuse, peut s’avérer un fiasco. Tout le monde trouve normal qu’avant de procéder au lancement d’une production à grande échelle d’un nouveau produit, de lancer toutes les phases de tests et de démarrer par des petites séries pour assurer le maximum de chance à cette opération. Alors là aussi, des actions de bon sens d’entrepreneur responsable sont à exécuter pour préparer l’organisation et les équipes des deux rives à travailler différemment pour réussir l’externalisation offshore. Celle-ci est définie comme étant la substitution du travail par le travail.

Si nous prenons le cas du Maghreb qui dispose de rapports privilégiés avec l’Europe du Sud: la cote d’amour, le lien charnel et immatériel militent pour la consolidation du partenariat. L’externalisation offshore n’est qu’un outil parmi d’autres pour renforcer la performance globale de nos entreprises.
Nous devons faire de la résilience un outil structurant pour construire dans le plaisir et de façon maîtrisée. L’expérimentation sera le déclencheur pour une contagion positive.

L’externalisation offshore peut être réalisée dans un esprit gagnant-gagnant vers un objectif ultime de performance globale en s’appuyant sur deux partenaires: les PME et les donneurs d’ordres, notamment les filiales de multinationales implantées au Maghreb.

Les PME ont des atouts indéniables: réactivité, proximité et coûts (faibles charges de structure). La PME européenne peut accompagner son homologue maghrébine à s’approprier cette nouvelle culture de management bâtie sur une évidence: l’union fait la force. Le 1+1 fait toujours au minimum 3.
Le développement des groupements d’entreprises mixtes est un atout pour accélérer la mise à niveau de nos entreprises. C’est aussi une manne pour les investisseurs européens qui pourront, par un placement de bon père de famille, accéder à un marché en pleine mutation et où les opportunités sont énormes, et rebondir sur le marché américain à travers l’accord de libre-échange signé par le Maroc avec les USA. Ils pourront aussi échanger leur expertise avec leurs pairs maghrébins. Ces partenariats sont plus souples sur tous les volets (know how, technique, financier…) et plus faciles à mettre en œuvre, la proximité culturelle et géopolitique y est pour beaucoup

Les chambres de commerce et les associations peuvent être des ponts et des facilitateurs pour une meilleure communication entre les deux rives, préalable au développement des affaires.

Casablanca,05 09 2006
Zakaria Fahim
L'Economiste
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